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外贸中有很多的问题是碎片化的，一个问题联系到另一个问题，又或者牵扯到相关人了，没关系，我们在百思不解的情况下可以罗列出问题的实质： 1，一个美国客户A想专卖一款产品C，如果客户反馈好，每个月5个柜OK。展会时详谈专卖具体事宜。 阻力1：经理不是很支持专卖，因为不是他的客户，而且专卖了，他就无法用这款产品打美国市场了。 阻力2：老板似乎对这款产品的专卖想法有变。 2，美国B客户在A谈专卖以前就收到同款产品样品，已经准备下单。 阻力：如果下单给B客户，可能会缺乏诚信无法和A客户交待而失去A客户。 在这个问题上，我想从思考问题的优先级进行排序，这样我们以后在碰到任何问题的时候可以从容的面对： B客户＞A客户＞经理＞老板 在一个产品打市场的时候，最重要的是第一时间进入市场，让这款产品进入客户国家进行完全的“发酵”，这个发酵的意义有很多：可以将产品第一时间展示给终端客户；也可以第一时间知道客户、代理等的反馈；先入为主等。这里B客户已经收到样品，而且准备下单说明他对于市场的反馈是有信心的，想率先打入市场；从B客户要求样品到认可样品，这是一次有效的递进，已经从样品费，快递费等建立了最初的信任，客户下单的真实性和完成性是非常大的。 相比较A客户，从客户提到专卖先推测是一个优质大客户，从客户预计一年6个柜到接受每个月5个柜，又从客户提到的广州展会，这中间在A客户存在的变数太多了。即使A客户是一个真真实实的大买家，大客户，在没有收到样品，没有具体谈价格，付款方式，交期等问题的基础上，在后期任何一个环节都可能存在变数，而任何一个变数可能都会导致谈判无法进行。更别说即将到来的广州展会，显然客户在展会上会有更多供应商作为选择，变数又会增加。如果因为这些因素导致B客户流失是很不值得的。 所以在这个情况下应该将B客户作为最优级，安排好客户的订单并保证最好的质量让产品以最好的状态进入市场。 即使A客户在展会上看到了产品，并认可产品质量想当初签订合作的框架，仍然可以从sales ability来向客户进行解释，因为一个产品在专卖或者代理以前是需要了解客户的真实销售能力的，这一点往往容易被忽略。对于新产品来说，有很多客户在谈判的初期会提到专卖、代理等，但我们完全寄希望于客户去壮大市场也往往容易丢失掉很多优质客户，因为他们垄断了这款产品，在服务，售后等方面就会打折扣从而不利于该产品的推广。最好的解决方法是给客户3-6个月的销售业绩测试，这样主动权就掌握在我们手里，而在这个缓冲期可以做很多事情的。 这个案例让我想起以前的一个代理商，在南美的一个国家，我主推了一款机器，记得很清楚的是从MADE IN CHINA的免费账号上得到一个询盘，之后在MSN上沟通了1个多月，最后一次下了2台这款机器，在这个A客户跟踪的后期，我在ALIBABA上又联系到这国家的另一个客户B，他看中了3款完全不同的机型（包含A客户的这款），所以定了3台机器，也谈到了代理。客户后来知道了A的2台机器，在后来要求独家代理的时候也强调不允许卖给他国家的客户，而从那以后B客户的所有订单都改为和A同款的机器，因为那款机器在当地已经展开了热销，先入为主了。而客户B当时也完全接受6个月的销售测试，在半年以后他发现已经没人可以和他竞争了，最后整个国家甚至南美大部分国家都被他拿下了。A客户的机器充分的测试和刺激了市场。 再回到优先级经理，每个业务员和经理之间的关系是微妙的，这个也是我在和Hebe沟通过程中发现的一个问题，经理在某些方面不是很支持Hebe，但是没有这些支持，她的业务开展举步维艰，经理可能考虑到团队的平衡，自身利益，也可能完全出于嫉才，这个时候我建议要放低姿态和经理处理好关系，经理可以做到这个职位，肯定还有很多值得你学习的地方，后续要更加低调才是。 而至于为什么把优先级最后排为老板，因为这个事情从业务上来看是积极向上的，有客户提到专卖了是对产品的认可，是老板最愿意看到的事情，即使这款的专卖给了A客户，在打开了这个市场以后可以再继续推其他的款式，找更多的专卖。
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客户开发案例
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2023-04-27
